数値目標に追われ、社員や組織の疲弊・荒廃が起きてると感じる場合

営業やマーケティングを行っていると、どうしても目の前の目標数値に追われ、気持ち的に疲弊してしまう。しかし、今日は、そんな疲弊する組織をたった一つの目標設定で変化させたユニ・チャームの事例とともに紹介していきます。

 

 

ユニ・チャームSAPS経営の原点

役が読んでいるのと同じ本を読めば、
上役と同じ目線でモノゴトを見れると考えたことが一度はあるはず。

そこで、休みの時間を使って読んだ本がこちらです。

 おむつや超立体マスクで有名なユニ・チャームの子会社、ユニ・チャーム ペットケアで指揮をとる二神軍平さんが組織マネジメントについて書かれた本だ。

部下を持っている人やチームを持っている人には ぜひ一読してもらいたいところだけど、自分自身をマネジメントするという観点から伝えてみたい。

そもそも、なぜわたしがこの本をピックアップしたのかというと、 また営業マンとして、現在マーケターとしてめちゃくちゃ共感できるポイントがあったからです。

非常に高い販売目標と、それを達成するために無理を押し通さなければならない
支店長たちの混乱、 当然の帰結としての営業現場の荒廃と疲弊(P31)



そんな押し込み営業(月末に数字合わせのための営業)がいつまでも続くはずがないのに、
彼らは「目標一〇〇%達成!」と部下を卸業者に送り出し、
だれかが何とかしてくれることを願い、月末の押し込みを許していたのです。(P37)


数字目標が、社員や組織の疲弊・荒廃を生む


多くの会社で数字というわかりやすい目標を掲げることそのことが社員の疲弊や現場の荒廃を生むと。

私自身、初めて感じた社会とのギャップがまさにここで 実際当時の上司ともここでぶつかった。

「なぜ、月末数字を積むために電話しなくちゃいけないのか」
「いらないと言っているお客様にこっち都合で商品を売らなきゃいけないのか」

「短期目標ばかりで、刈り取り系のマーケティングしかやらないのはなぜなのか」

二神さんはそこを変えるためにユニ・チャームの"SAPS経営"で組織の指揮を取ったんだけど、
これがまたイケてる。

販売目標ではなく、行動目標へ


組織「2・6・2の法則」というのはおそらく聞いたことがあると思います。
どんな組織でも、イケてる人たち2割、普通の人たち6割、ボトム2割で構成されているという法則だ。

SAPS経営は、 このボトム2割の底上げをするために考えられた手法である。

"SAPS経営"
S(schedule):思考と行動のスケジュールを立てること
A(action):計画どおりに実行すること
P(performance):効果を測定し、反省点・改善点を抽出すること
S(schedule):今週の反省を活かして次週の計画を立てること


外的要因によって左右される可能性があることに目標を置くのではなく、原因はすべて自分にあると考えられる行動に目標を置いて管理することが大切だと言っている。

たしかに、売り上げを目標に置いてしまうと「いや、お客様がいなかったので…」とか言いやすくなるけど、

例えば、"隔週1回はお客様を訪問する"という行動目標にすると、「お客様が今週は海外出張で… ただ、来週は帰ってくるので、今週の代わりに来週行きます」みたいに何が問題で、じゃあどうしよっかって考えやすくなる。

 

マーケティングの場合も同じで、"顧客に購買してもらうためにその前のサンプル施策を月2回実施します" という目標をおくと、それができなかった時のリカバリーが立てやすい。

誰にでも簡単にできる自分を律するための方法だからこそ、一年の半分が終わるこのタイミングでこの本をチョイスしました。

 

自分自身を律するためにも、行動目標をおいてみる

そして、この本はさらに踏み込んで、実際に管理するためのツールであったり、仕事としての考え方であったりを改めてまとめてくれてる。

非常に読みやすく、上役達の意思をしっかり受け止める土壌作りのためにも読んで良かったと思っています。

数字目標はわたし自身すごく苦手だけど、その数字の手前に、自分自身の行動目標を置くことで、

「なぜ、月末数字を積むために電話しなくちゃいけないのか」
「いらないと言っているお客様にこっち都合で商品を売らなきゃいけないのか」

「なぜ、このタイミングで刈り取り系の施策をするのか」
 
っという疑問も、

「お客様のことを少しでも知れるかもしれない」
「新しい提案がお客様の課題を解決するかもしれない」

「アクションを踏ませることで、早く顧客の課題を解決できるかもしれない」
みたいに捉えなおすことができるなと改めて思いました。 

 

ぜひ一読してみてください。